Sverdlik: tark töötaja ei vaja juhti

Mida õppinud olete?

Õppisin TTÜs arvuti- ja süsteemitehnikat. Hiljem läksin Tartusse õppima strateegilist juhtimist. Lisaks olen NLP (Neuro-Lingvistilise Programmeerimise) sertifitseeritud treener – see annab eluks tööriistad mõistmaks ennast ja teisi. Mind hoiab käimas ja motiveerib võimalus areneda.

Esimesed kaks kursust ülikoolis õppisime üldaineid, mis silma särama ei pannud. Kolmandal-neljandal kursusel läks asi sisulisemaks ja paralleelselt sellega olin lühipraktikal tarkvaraarendusfirmas Liewenthal Electronicsis, pärast mida asusin seal ka tööle. Mõistsin, et see, mis koolis õpetatakse, ja see, mis on päris elu, on üksteisest suhteliselt kaugel seisvad asjad.

Magistrantuuri ajal tulin Proeksperti, sest tundsin, et eelmises kohas polnud enam arenguvõimalust. Mu elu on kulgenud tsüklite kaupa – kui saan mingis valdkonnas enamiku asju selgeks, tunnen, et tekib vajadus midagi uut õppida.

Kellena Proeksperdis alustasite?

Minu käekäik on olnud vaheldusrikas. Mulle meeldib ka töö pehmem pool - psühholoogiline aspekt ja inimestega töötamine. Olen aktiivne inimene ja seetõttu võtsin tööle asudes ette palju sellist, mis oli väljaspool minu otsest vastutusala, saades kiiresti tiimijuhi paremaks käeks. Kui viimane ära oli, asendasin teda ning peagi sain tema lahkudes oma esimese meeskonna. Sealt algas minu teekond insenerist juhiks.

Võtsin ajapikku enda peale meie endise suuraktsionäri Danfossi jaoks töötanud osakonna juhtimise. Seetõttu veetsin aastatel 2006–2008 enamiku ajast Taanis ja mujalgi reisides, see oli hea võimalus, mis andis erinevate kultuuritaustade ja inimtüüpide mõistmise oskuse. Olen koos töötanud erinevate Euroopa rahvustega. Lisaks Hiinas, Indias ja Ameerikas. See oli minu isikliku arengu mõttes oluline aeg. Juhtimise stiilid on erinevad. India kultuuris ei tule see, mis me siin teeme, kõne allagi. Seal on hierarhiline süsteem, kus kõik on jagatud kastidesse, inimene teab ainult seda, mida ta peab teadma ja on väike mutrike suures masinavärgis.

Ühel hetkel olin sunnitud Proeksperdi juhile, kes oli ka üks ettevõtte omanikest, ütlema, et kuna mul pole enam kuhugi areneda, pean ilmselt lahkuma. Tema vastas, et on otsinud kedagi, kes võtaks Proeksperdi juhtimise enda peale ja pakkus seda võimalust mulle. Ambitsioonikas ja natuke hull nagu ma olen, võtsin vaatama ta sellele, et mul polnud otsest ettevõtte juhtimise kogemust, pakkumise vastu.

Mis noore juhina tööd alustades üllatuseks oli?

Selleks ajaks, kui ma 2009. aastal Proeksperdi juhtimise üle võtsin, oli viimaste aastate majanduskasv asendunud majanduslangusega. Kõik see, mida olin kõrvalt näinud, enam ei toiminud ning see, mida ma plaanisin ettevõtte juhtimist üle võttes, tegelikult ei toiminud. Aga alati aitab talupojamõistus. Tasub rahulikult asju kaaluda ja teha kõik, et hakkama saada. Võtsime eesmärgiks, et ei koonda kedagi ega vähenda palku ning suutsime eesmärki täita. Osal klientidel oli küll raske, aga suutsime ka uusi juurde leida ja saime ilusti hakkama.

Mis tegevjuhina alustamise ajast on veel meelde jäänud?

Oli vana taaka – probleeme, mis mingil põhjusel ei olnud leidnud lahendust, hoolimata sellest, et inimesed neist rääkisid. Mul oli võimalus need asjad ellu viia ja häirivad asjaolud kõrvaldada.

Kui ma ettevõttesse tulin, toimisime mõnes mõttes start-up’ina – kui miski oli valesti või vajas muutmist, tuli initsiatiiv organisatsiooni seest ja asi tehti ära, ootamata, et ülevalt poolt midagi ette võetaks. Organisatsiooni kasvades kippus see teatud hetkedel muutuma. Kui räägime juhtideta juhtimisest, siis selle taga pole midagi muud, kui inimeste initsiatiivikus ja võimalus eneseteostuseks. Organisatsioon on selline, nagu me ise oleme. Kui suur osa inimesi ei saa muuta organisatsiooni paremaks läbi oma vaatenurga, siis organisatsioon elab, aga ei õitse. Mul on võimalus olnud nii ennast arendada, kui ka organisatsiooni muuta, tuues ühtset hingamist.

Mis see täpsemalt tähendab, et Teie organisatsioonis juhte pole?

Meie inimesed juhivad ennast ja tööprotsesse ise. See, et meil pole juhte, ei tähenda, et meil ei toimuks juhtimist. Juhivad needsamad inimesed, keda enne juhiti. Meie arusaam on väga lihtne – targad inimesed ei vaja kedagi teist oma tegemiste ja toimetamiste suunamiseks ja ma arvan, et see kehtib enamiku organisatsioonide kohta, sest eeldan, et kõik meie inimesed on targad. Küll on vaja, et rollidega kaasas käiv vastutus oleks selge. Kui rollid pole täpselt paigas ja inimesed ei saa neist aru, võivad mõned teemad kahe tooli vahele kukkuda.

Suur osa tööst toimub meeskonnapõhiselt. Kõige keskel on klient, kelle jaoks me väärtust loome ja kes ostab meilt teenust. See on meie vereringe alus, tänu millele maksame palkasid, saame lubada endale kontoripinda, koolitusi ja muud. Kliente teenindavad meeskonnad, millel pole juhti või kui kellelegi paremini sobib, siis võib öelda, et pole ülemust. Kui paned grupi inimesi kokku, kerkib koostöö käigus esile keegi, kellele teised alt üles vaatavad ja kes toetab teisi, mõtleb tuleviku peale jne. Need on loomulikul teel välja kasvanud meeskondade eestvedajad. Eestvedaja on justkui meeskonna selgroog, kes hoiab rütmi ja kelle järgi teised oma takti seavad. Tema eesmärgiks on leida ühised unistused, paika panna siht, luua keskkond, kus inimesed saaksid vastutust võtta ja ennast teostada ning jälgida, et seatud kurssi hoitaks. Kui meeskonnad seaksid vaid omad eesmärgid ja liiguksid nende suunas, tekiks ettevõttes kaos, sest igaüks põrutaks omas suunas. On oluline, et ettevõttel oleks kindel siht ning meeskonnad oleksid oma isiklikke eesmärkidega ettevõtte sihi järgi joondunud.

Kui meeskonnad on fookuse seadnud kliendile väärtuse loomisele, siis ka kliendisuhe kui selline vajab toitmist, hoidmist ja edasiarendamist ning selleks on meil kliendihaldurid, kes aitavad kliendisuhet väljaspool väärtusloomet edasi arendada. Igale meeskonnale pole mõtet palgata eraldi raamatupidajat ja IT-tuge, selleks on meil tugimeeskonnad, kes loovad väärtust loovatele meeskondadele keskkonda, tänu millele nad saavad kontsentreeritult ja inspireeritult väärtusloomega tegeleda.

Kas inimesed meeskondades vahetuvad või on samad?

Sõltub olukorrast. Hea oleks, kui inimesed saaksid kauem koos töötada. Kui teineteist veel ei tunta, tekib tagantjärele vaadates olukordi, mille oleks saanud ära hoida, teades, kuidas inimesed erinevates olukordades käituvad. Meeskond, kes on kauem koos töötanud, on efektiivsem ning targem oma töö ja tegemiste korraldamises.

Aga meeskonnad tulevad kokku eesmärgiga mingit väärtust luua. Kui on pikaajalisemad kliendisuhted või kliente on mitmeid, kellel vaja sama asja, on võimalus kauem koos töötada. Kui ühist eesmärki pole, ei ole mõtet meeskondi niisama koos hoida.

Kas enne juhtideta juhtimise mõiste kasutuselevõttu organisatsioon juba toimis selle filosoofia järgi või hakkasite seda alles juurutama?

Rohujuure tasandil organisatsioon toimiski suures osas selliselt, aga sellegipoolest olid meeskondades projektijuhid ja osakondadel omad pealikud. Vajadus muutuse järele sai alguse sellest, et ühe ärisuuna tegemised ei läinud nii hästi, kui oleks võinud ja seda just pehmema poole ehk inimeste suunal.

Organisatsioonides võib juhtuda, et juhid moodustavad omi kuningriike ja kui juhtkonnas räägitakse ühte, siis inimesteni viiakse see info hoopis teisel kujul, toimub moondumine. Oma inimesi “kaitstakse” ja ka vastupidi, info, mis oleks pidanud jõudma probleemide ja küsimuste näol ülejäänud organisatsiooni, ei jõua sinna. Rääkimata mikrojuhtimisest. Meie äris on väga tõsine läbikukkumist tõstev faktor, kui inimesed, kes tegelevad müügiga ja need, kes peavad müüdud toote valmis tegema, ei tee koostööd – näiteks kui müügiinimene annab lubaduse, võtmata arvesse, kui palju kulub selle elluviimiseks aega.

Jõudsime teadmiseni, et meie struktuur ei toeta, vaid piirab ja ahistab ning inimeste egod hakkavad piirama ja moonutama reaalset elu. Istusime maha ja arutasime, milline võiks olla ideaalne organisatsioonikultuur, mis toetaks initsiatiivikust ja teotahet. Leidsime maailmast näiteid, kus ühel või teisel viisil ettevõtted juba toimivad juhtideta. Otsustasime riskida ja meeskond meeskonna kaupa sellisele organisatsiooni toimimisele üle minna. Kõige suurema muudatuse maailmavaadetes ja hoiakutes pidi selle käigus läbi tegema ilmselt juhtkond, kes pidi võtma ülemuseks olemise asemel teenindaja suhtumise.

Millistest isiksuseomadustest Te töös enim kasu lõikate?

Rahulikkusest. On hea, kui suudad pingelistel aegadel säilitada adekvaatse pildi toimuvast. On oluline jääda neutraalseks – kui kaks osapoolt on kaldunud äärmustesse, on lihtne kalduda ühe või teise suunas. Jäädes rahulikuks, kuulan kõik osapooled ära ja teen siis otsuse. Mis ei tähenda, et mõnikord endal lained üle pea kokku ei lööks. Vahel peab sellest rahulikkusest ka välja astuma ja näima ehk närvilisemgi, kui tegelikult oled, et olukorrale hoogu juurde anda.

Millised on isikuomadused, mida võib nõrkusteks nimetada?

Mul on olnud probleeme sellega, et tööelu ja endale pühendumise balanss on paigast ära. Aegajalt kipub seda ikka veel esinema, aga isegi siis, kui järgmiseks päevaks on olulised asjad vaja ära teha, võtan teadlikult päeva jooksul ka enda jaoks aega.

Mis Teid töös innustab ja silma särama paneb?

Väga oluline on suurepärane meeskond – olgu asi nii raske kui tahes, see annab energiat. Teiseks võimalus midagi uut õppida ja lahendusi otsida, mulle meeldib mõelda.

KommentaarASi Proekspert tööõnnespetsialist

Tiina Saar-Veelmaa

Marko kohta meenuvad esimesena märksõnadena loomingulisus, innustuvus, innovaatilisus ja emotsionaalsus.

Ta on eestvedaja, kellele lähevad asjad korda. Tema reaktsioonist on kohe näha, kas mingi asi talle meeldib või mitte.

Enamasti reageerib ta uutele ideedele aga nii: “äge, teeme ära”. Loomulikult võtab ta hiljem aega ka põhjalikumaks analüüsimiseks, kas üks või teine asi end ära tasub ning jagab ideid, kuidas asju ellu viia.

Kui ma kolm aastat tagasi ettevõttesse tulin, oli mul kaasas teistmoodi filosoofia, kuidas personalitööd ellu rakendada. Ehkki Marko ei tundud mind, usaldas ta valdkonna minu hoolde ja olen saanud soovitust palju ellu rakendada.

Marko on kaasa mõtlev kolleeg. Kui paljud juhid ütlevad, et nende uksed on töötajatele alati avatud, siis Markol tõesti ongi. Samas ei saa öelda, et ta töötajatega semutseks. Pigem on ta inimlik ja püsib alati ka vastutavas rollis.

Juhtideta juhtimine tähendab, et ettevõttes tehakse palju asju õhinapõhiselt. Tuntakse, et on võimalus ennast teostada ja tänu sellele oleme 120 inimesega ettevõttes suutnud hoida väikese organisatsiooni kultuuri kõiges.

Oleme üks perekond, korporatiivseid protsesse on vähe. Teisalt pole sellist organisatsiooni lihtne eest vedada, sest valitseb arvamuste paljusus.

Intervjuu ilmus esmakordselt Äripäeva Juhtimise erilehes.