Sami Seppänen: rock’n’rolli esimesi takte on juba kuulda

Elisa on Sami Seppäneni sõnul väga paindlik, kiiresti kohanev ja arenev ettevõte, kus suudetakse väga lühikese ajaga teha kiirelt vajalikke suunamuutusi ning seda ka optimaalse ressursiga, see neid eristabki. „Tunnen, et ees ootab üks vägev rock’n’roll ja juba täna on esimesi takte kuulda,“ ütles Seppänen.

Järgneb intervjuu Elisa Eesti juhi Sami Seppäneniga.

Mis tõi majandusliku edu aastal 2016?

Täna on meie strateegia täiesti teistsugune, kui see oli aasta eest. Kui anda hinnang varasemale, siis pea igal aastal ajavahemikus 2008-2016 on Elisa olnud oma valdkonna kõige kiiremini kasvav ettevõte. Samal ajal oleme parandanud jätkuvalt ka efektiivsust. Vanasti ütlesid edu sõnastavad mõttemallid, et ettevõte saab kas kasvada või parandada oma kasumlikkust. Elisa tahab nii ühte kui ka teist ehk mõlemat korraga ning see ongi meie edu võti. Oleme saanud turuliidriks pea kõikides erakliendi toodetes ning seda positsiooni oleme järjest hoidnud ja kasvatanud. 2016. aasta oligi selle strateegia ja teekonna üks parimaid aastaid ning selle töö vilju oleme lõiganud veel ka 2017. aastal.

Nüüd loome juba uut strateegilist tervikut. Erakliendi jaoks oleme nüüd telekommunikatsiooni ja – tahan rõhutada – ka meelelahutusettevõte.

Ärikliendi segmendis avab Santa Monica Networksiga liitumine varasemast oluliselt parema võimaluse pakkuda ettevõtetele ja avalikule sektorile võrgu-, turva- ja IT-teenuseid. Käesolev, 2017. aasta on vaheaasta, mis kulub uue terviku loomisele ning 2018. aasta kohta kasutaksin sõna let`s rock’n’roll – ehk täiskäik edasi.

Kuidas on läinud ettevõtete ühendamine?

Väga hästi. Tegemist on loogilise ja väärtust loova ühinemisega, sest kokku tulid kolm ettevõtet: Elisa, Starman, Santa Monica Networks. Kõik pakuvad täiesti erinevaid teenuseid. Kõik inimesed ning ettevõtetes pakutavad teenused ja tooted, on meile äärmiselt vajalikud. Kolmekesi koos moodustame perfektse terviku. 

Tänu sellele, et täiendame üksteist, polnud meil vajadust ka inimeste arvu koomale tõmmata. Inimeste arv ei ole vähenenud. Loomulikult on olnud erinevaid liikumisi ja neid tuleb veelgi, mis on aga 1000 töötajaga ettevõtte puhul normaalne ja nii see peabki olema. Pean mõistlikuks, et ligikaudu 5-10% inimestest aasta jooksul vahetub, kas liigub ettevõtte sees, vahetades üksust, tööülesandeid või liikudes edasi teise ettevõttesse.

Kuna meil ei ole olnud personali vähendamise eesmärki on kogu protsessi läbi viimine olnud emotsionaalselt positiivne ja innukas. Inimesed on tahtmist täis ja soovivad muutuseid kiiresti ellu viia.

Kui palju inimesi on ettevõtete liitmisel pidanud lahkuma?

Lahkujaid on olnud minimaalselt ja nendeski on lõviosa lahkunud omal soovil.

Kas oli ka selliseid lahkumisi, millest on kahju?

Tegelikult ei ole. Siiski on inimestest alati emotsionaalselt raske loobuda, kuid ühe lahkumine avab alati teistele uusi võimalusi ja võimaldab ettevõttel uueneda.

Millised on olnud õppetunnid?

Nii kummaline kui see ka ei ole, siis meil ei ole olnud ühtegi suurt ebaõnnestumist. Võib-olla tuleneb see ka sellest, et oleme harjunud väljakutsetega ratsionaalselt tegelema ning õppinud neid keerama võimalusteks. Muidugi on tõsi, et uue ettevõtte loomisel ei jõua me hetkel veel ära teha absoluutselt kõiki häid asju, mida saaksime ja tahaksime. Kuid see tähendab, et valime headest asjadest parimad ja teeme need järjest ära. Väga palju on positiivset sünergiat, erinevaid arenguvõimalusi ja häid plaane, mida ellu viia. Kõike lihtsalt korraga ei jõua. Ühinemisel on õppimine toimunud live`s ehk reaalselt tööd tehes. Keegi meist ei omanud varasemat kogemust 1000 inimesega tervikliku organisatsiooni loomisel. Samuti pole meil varasemat kogemust TV, interneti ja mobiiliäride koos turundamisel. Teeme kõik seda esimest korda ja õpime läbi selle, et meie ees olev põld on täiesti uus. Oleme nagu lapsed, pooltel meist olid siiamaani ainult punased ja pooltel sinised legod. Nüüd on meil nii punased kui ka sinised legod ning oleme veel värve juurde loonud. Ja see on äge, innustab ja arendab inimesi parimal võimalikul viisil.

Elisa töötajate motiveerimise kohta on kuulda kiidusõnu. Millest see tuleb?

Selle taga on tahe olla kõige konkurentsivõimelisem ettevõte tööjõuturul. Lähtume sellest, et andekad inimesed näevad ettevõttes isikliku arengu võimalusi. Elisa kultuuris on pikaaegne fookus olnud inimestele arengu võimaldamisel. Kui sa lood sellised tingimused, siis saad ka häid inimesi. Ilma heade inimesteta seevastu suurepärast ettevõtet ei loo. Seepärast peab sul olema tõmbetegureid, millega suurepärased inimesed enda juurde tuua. Ja alles siis, kui suudad pakkuda neile arenemisvõimalust, saad luua suurepärase ettevõtte.

Teine ja minu isiklik lemmikpõhimõte meie ettevõtte kultuuris on see, et me ei karista kedagi ebaõnnestumise eest. Meie kultuuri keskseks osaks on inimeste julgus olla erimeelt ja üritada teha teismoodi – see on kõige-kõige tähtsam. Julgustame inimesi proovima uutmoodi lähenemisi ning see töötab. Elisa eduka arengu taga on paljuski juhid, kes on pidanud ka ise arenema ja usaldama oma inimesi erinevates kohtades ja olukordades omakorda valikuid tegema ja otsuseid vastu võtma. Selle saavutamiseks rõhume väga palju enda inimeste koolitamisele.

Üks tegur on ka kindlasti ettevõtte jätkusuutlikkus ja uuenemisvõime. Me poleks olnud 135 aastat „elus“ ja edukad kui me poleks suutnud pidevalt muutuda ja uueneda. Kuna meie tegevus Eestis on veel pisut lühem kui 25 aastat, võime nimetada ennast Elisa kontserni üheks start-upiks.   

Mis te teete selleks, et inimesi motiveerida?

Meil on 10-15 aastat olnud printsiibina sõnastatud e-Elisa – see tuleneb sõnast excellent Elisa ja selle põhimõtte eesmärgiks on tagada, et kogu töö ja protsessid oleksid kvaliteetsed. Alguses oli see ennekõike protsessikeskne, aga tänaseks on protsessid muutunud juba töövahendiks ning meie fookus on juhtimise kvaliteedil. Jätkuvalt on eesmärgiks ja meie tegevuse aluseks kliendi poolt tuntav ja tunnetatav teenuse kvaliteet. Siin on näha vanade põhimõtete purunemist. Vanasti arvati, et efektiivsus ja kvaliteet on üksteise vastandid. Meie filosoofia on see, et efektiivsus eeldab kvaliteetseid protsesse ja vastupidi. Lihtsad, efektiivsed ja hästi läbi mõeldud protsessid on selgelt parim viis, kuidas parandada kliendi kasutuskogemust ja tõsta ettevõtte kasumlikkust.

Kui veel tagasi tulla selle juurde, miks aastad 2008-2016 meile nii edukad olid, siis üheks põhjuseks on nn silotornide ehk üksikute oma rida ajavate kinniste vertikaalstruktuuride tekkimise vältimine. Me oleme näinud ja ise läbi kogenud, et suudame konkurentsivõimet kasvatada, kui suur osa ettevõttest suudab „joosta“ üheaegselt sama eesmärgi suunas. Selgelt on näha, et turu juhtiva rolli on toonud võimekus kiiresti muutuda, mis ei jäta teistele muud võimalust, kui vaid reageerida.

Olles täna Eesti mastaabis suurettevõte, suudame ennast sellegipoolest vajadusel kiiresti pöörata ning see on konkurentsieelis, mida on võimatu kopeerida. See võimekus omakorda tekib vaid juhul, kui on antud õigus vastutada ja on olemas usaldus. Elisas saavad inimesed võtta vastutuse, teha valikuid ja otsuseid ning nad ei pea kartma, et vahepeal eksime. See ongi faktor, mis garanteerib kiiruse. Otsused ei liigu ülevalt alla, vaid neid tehakse seal, kus neid vaja on. See on väga oluline osa meie kultuurist, mis on ka väga edukaks osutunud.

Kuidas muutus ühinemistega juhtimisstruktuur?

Juhtimistasandeid ühinemisel juurde ei ole tekkinud. Elisa oli üleüldse Euroopas üks esimesi ettevõtteid oma tegevusalal, kes tegi struktuuri klientidest lähtuvalt. Väga klassikaline on telekomiäris olnud ettevõtte jaotus kahe põhiteenuse: mobiil- ja fiksvõrgu vahel. Meil on seevastu juba 15 aastat olnud vaade, kus jaotus on era- ja äriklient. Ehk teisisõnu meie tegevus lähtub kliendist, mitte tehnoloogiast. Kliendist lähtuva struktuuri ülesehitus on esimene samm nn positiivse alandlikkuse kultuuri suunas. Sa pead igal sammul aru saama, et kliendi ja ettevõtte kasu tulevad enne sinu enda kasu. Selle mentaliteedi mõju näeb väga kiiresti ka ettevõtte tulemustes. Ning inimesed, kes mõistavad selle lähenemise eeliseid, saavad ka ise sellest kasu.

Mis on innovatsioon?

Elisa jaoks on innovatsioon see, kui suudame luua toote või teenuse, mis lihtsustab või muudab paremaks paljude ettevõtete ja inimeste elu. Eesmärk on viia teenused ja tooted massidesse. 

Innovatsiooniks ei saa nimetada lihtsalt uut tehnoloogiat või suurte tähtedega kirjutatud lühendit. Tehnoloogia annab platvormi ja loob eelduse, et ühiskonnas saaks sündida suurem edasiminek. Samas on nii mõnedki innovaatilised lahendused tehtud ilma, et oleks valmis olnud konkreetset tehnoloogilist platvormi. Need on loodud tänu teistsugusele mõtlemisele või vanade asjade ära jätmisele.

Loen innovatsiooniks seda, kui on olemas tõestus, et lahendus läheb korda tuhandetele ja on majanduslikult jätkusuutlik. Enne seda saame seda nimetada vaid huvitavaks ideeks.

Mis on transformatsioon?

See on muutus ja elu, mida elame. Mida see praktikas tähendab? Kõige rohkem tähendab muutus võimet loobuda – peab olema suutlikkus panna kinni ja lõpetada teatud protsessid-tegevused-tooted. Ükski ettevõte ei jõua ja ei saagi kunagi teha kõike. See tähendab, et sul peab olema võimekus millestki loobuda. Elisal on häid näiteid selles osas, kus uue toote loomiseks on vaja kaks vana sulgeda.

Kas digitaalne transformatsioon või digitaalne innovatsioon? 

Innovatsiooni taga on „hullumoodi“ rasket tööd ning see tuleb ära teha enne kui algne idee saab realiseeruda, selle elluviimine õnnestub ning sellega lüüakse reaalselt ka läbi.

Sõna digitaalne transformatsioon sobib hästi Eestit iseloomustama. Kui vaatame Eestit tervikuna, siis oleme kindlasti üks digitaalsemaid riike ja rahvaid maailmas. 

Millist transformatsiooni Eesti vajab?

Eesti eeliseks digitaliseerumises on hiline stardipositsioon. Eesti alustas süsteemide välja arendamist alles 1991. aastal. Põhjamaad startisid “sada aastat varem“ ning see tähendab, et neil on aastakümnetega kogunenud taagana tohutu erinevate infosüsteemide rägastik, mis tänase seisuga on saanud arengut pidurdavaks ja mida on kallis hallata. Praegu on näiteks mõned Põhjamaade suurpangad uuendamas revolutsiooniliselt oma tootmisplatvorme ehk sulgemas suurt hulka vanu süsteeme, et uued ja kaasaegsemad käiku võtta.

Mõne aasta eest hakkasime rääkima sellest, et juba nüüd peame hakkama Eestis uuendama 10-15 aastat vanu süsteeme. Esmapilgul ei pruugi see mõistlikuna tunduda, sest hetkel nendega probleeme veel pole ja need töötavad. Kuid 20 aasta pärast tekitavad need juba palju väljakutseid. Seega - kui me täna ei astu samme nende reformimiseks, siis 10 aasta pärast on seda kolm korda keerulisem teha. Ehk oleks kasulikum samm-sammult jätkuvalt uuendada oma süsteeme, mitte teha suuri muudatusi 10-20 aastase intervalliga. Seda on muidugi lihtne öelda, kuid oluliselt keerulisem ellu viia.

Tahan öelda seda, et Eesti ei vaja mitte ainult uuele keskendumist, vaid täna tuleb hakata juba ka vanu süsteeme kaasajastama. Meie IT-hüpe on olnud kiire arengu aluseks, kuid peame hakkama arvestama sellega, et kolmandik või neljandik ressursist läheb vanade infosüsteemide ja nendega seotud protsesside likvideerimisele. Hetkel, kui süsteemid töötavad, võib see tunduda rumala tegevusena, kuid pikas perspektiivis on see mitte ainult kasulik, vaid ka vajalik. Riik peab suutma vaadata teemasid pikas perspektiivis. Samas poliitikutele muidugi ei meeldi sellele keskenduda, sest vanade süsteemide uuendamine pole ju seksikas, kuna sa ei saa midagi uut avada ega linti läbi lõigata.

Ka telekommunikatsiooni tootmisplatvormides on toimumas muutused. Meie järgmise põlvkonna võrgud põhinevad SDN-loogikal, kus suurem osa riistvarast asendatakse tarkvaraga (SDN – software design networks). Seega ka võrgud digitaliseeruvad ning varasemaga võrreldes kasvab paindlikkus ja võimekus kiiresti võrkude kapatsiteeti ja funktsionaalsust muuta vajadusest lähtuvalt.

Intervjuu on avaldatud 19. oktoobril ilmunud erilehes "IT ja telekomi TOP" (erilehe pdf). Telekomifirmade TOPis oli Elisa Eesti AS III kohal. Vaata kogu TOPi tabelit SIIT.

Loe ka: IKT Aastakonverentsil 2017 kuulutati välja TOPi võitjad