Ivo Suursoo: iga juht maksab ise oma vead

Ivo Suursoo enam kui 20 aastat kestnud teekond IT-valdkonna juhina on pealtnäha kulgenud pea sama sujuvalt kui liikumine lennujaama kõnnilindil. Ent sel teel on olnud üksjagu juhuseid, aga ka teadlikkust, tarkust ja pühendumist, on läbitud kriise ja taas tõustud.

Mustamäel koolis käinud Suursoo läks pärast gümnaasiumi Tallinna Tehnikaülikooli ehitusarhitektuuri õppima. Õpingud jäid küll lõpetamata, ent koos kaaslastega 1990ndate algul tehtud ehitusfirma AS Kõva Sõna andis esimese ettevõtluskogemuse: TTÜga sõlmiti leping ja ülikooli peamaja viimasesse korpusesse ehitati kohvik.

1992. aastal kutsusid endised arvutiklassi sõbrad Suursoo arvutitega tegelevasse firmasse AS Poniard, tänase nimega MAX 123, alguses müügijuhiks, hiljem jätkas ta juhatuse esimehe rollis. Ettevõttega on Suursoo tänaseni nõukogu esimehena seotud. Huvi arvutite vastu sai alguse Tallinna 3. keskkooli (nüüd Lilleküla gümnaasium) matemaatika-arvutiklassist, õpingud pärast TTÜd jätkusid EBSis just eelkõige soovist IT-valdkonnas tegutsemiseks vajalikke majandusteadmisi omandada.

Infotehnoloogiale ongi Suursoo truuks jäänud, kogudes juhipagasisse kogemusi nii rahvusvahelise meeskonna juhtimisel kui ka uljaste otsuste tagajärgedega tegelemisel. 1997. aastal sai temast tarkvaralahendusi loova ettevõtte AS Columbus Eesti üks asutajaid ja hiljem tegevjuht. Alustati nullist, taskus vaid visioon, kuhu majandusinfosüsteemide valdkond aastatega areneda võiks. “Ettevõtlusesse sattusin noorelt, see polnud teadlik valik, vaid lihtsalt kujunes nii. Ajendiks on olnud idee, mis vajab teostamist. Tänu IT-huvile tuli liitumine MAX 123-ga ja hiljem ka Columbus Eesti loomine. Toona oli arvuti ostmine keeruline ja kallis ning leidsime sõpradega, et see ei

peaks nii olema,” meenutas ta.

Areng juhina on Suursoo sõnul käinud käsikäes koos muutuste ja arengutega ettevõtetes, seda 3–5aastaste tsüklitena. “Kõigepealt toimus aktiivne kasvamine, mil keskseks eesmärgiks oli müük. Siis tuli strateegiavaimustus, misjärel saabus taipamine, et strateegia iseenesest ei aita ja järgnes elluviimise tsükkel,” loetles ta.

“Tarkvaralahenduste loomine on teabekapitalimahukas ala, kus näiteks uue töötaja sisseelamise aeg on 6–9 kuud. Inimeste ette valmistamine, enne kui nad lisaväärtustsuudavad luua, on väga kallis. Ettevõtte arenemise kava peab seega olema süsteemne. 2001. aastast alates olemegi Columbust juhtinud tasakaalustatud tulemuskaardi põhimõtteid järgides,” selgitas tegevjuht.

Kriisi ajal kukkusid mahud üle kahe korra

Majanduskriis oli Suursoo sõnul iseäranis hästi tunnetatav MAXis, kukkusid ju mahud IT-riistvara valdkonnas üle kahe korra. “Paari nädalaga tegime otsuse, et vähendame tööjõudu 35% võrra, kõigil töötajatel aga palka keskmiselt 30%. Kulude vähendamine oli võimalik ja toimis hästi.”

2011. aastaks oli ettevõtte efektiivsus oluliselt kõrgem kui buumi ajal, väiksema laovaru ja inimeste arvuga teeniti sama palju lisaväärtust, ehkki tööde maht oli väiksem, vaba raha oli rohkem. Just see viimane saigi allikaks järgmisele õppetunnile. “Tollane tegevjuht tegi otsuse investeerida jaekaubandusse, mis oli loogiline, sest kriis oli jäänud seljataha ja kaubandus kasvus. Teostus paraku ei õnnestunud, kuna investeeriti üle ja hiljem polnud mittelendava linnu tiibu võimalik kärpida,” meenutas Suursoo. Võimalus oli tegevus lõpetada või juurde investeerida. “Kuue kuu baasilt tegime otsuse, et tuleb lõpetada ja kulud – pea 600 000 eurot – kanda,” lisas ta.

Pärast põrumist jaeturul jätkas MAX 123 äriklientidega. Kibedast kogemusest on Suursoo teadlikult avalikult rääkinud, et teised võiksid sellest õppida. “Eestis pole kombeks oma ebaõnnestumistest rääkida, aga mujal maailmas on pigem selline suhtumine, et üht juhti ei saa tõsiselt võtta enne, kui tal on olemas ka pankrotikogemus,” märkis ta.

Jim Collins on raamatus “Heast suurepäraseks” kirjeldanud erinevate tasemete juhte. Suursoo on enda eeskujuks võtnud viienda taseme juhi, kes on liider. “Olen päris palju vaeva näinud, eriti Lätis ja Leedus, sellise mõttelaadi juurutamisega, et keskastme juht teeb otsused oma valdkonnas,” kirjeldas ta. “Meil on juhtkond, kellel on pädevus ja õigus teha otsuseid. Hästi madal juhtimistase ettevõtluses on see, mida ma ise hindan. Mina olen juhtkonna juht ja näen oma rolli selles, et neil oleks mugav oma tööd teha,” arutles Suursoo, lisades, et viienda taseme juht ei sega oma alluvaid ja see on tema jaoks ideaal, mille poole liikuda.

Juht peab oskama delegeerida

Juhina arenedes on oluline märgata ka enda saavutusi. Suursoo üks esimesi suuremaid

eduelamusi oli arusaamine ja rõõm sellest, et protsessid ettevõttes toimivad ja et tema ise polnudki selles osaline. “Sain aru delegeerimise tähtsusest. Kui asjad ei sõltu sinust kui juhist, annab see organisatsioonile võimaluse eskaleeruda, kasvada. Näed, et siinsamas on inimesed, kes teevad asju sinust paremini,” rääkis ta. Rõõmu on pakkunud ka märgid strateegia toimimisest ja toimunud muudatustest ning see, kui meeskonnaga koos läbi mõeldu realiseerub.

Sel aastal ühines Suursoo äriinglite EstBANi võrgustikuga ning tunneb suurt rõõmu mentori rollist kahe ettevõtte juures. Ebameeldivaid tahke juhi töös Suursoo nimetada ei oska. “Võib-olla keskmisest kõrgem stressitase...” märgib ta. “Olen õppinud ära tundma need hetked, mil stress vaevama hakkab. Juhtidel on ettevõte oma probleemidega 24 tundi ööpäevas kaasas ja stressijuhtimisega tuleb teadlikult tegeleda. Minu puhul aitabki teadlikkus: võtan läbi kõik teemad, mis minus stressi tekitavad, kirjutan need üles ja panen kalendrisse kirja, millal mingi asjaga tegelema hakkan. Pärast seda langeb stressitase koheselt,” jagas ta kogemusi.

Suursoo tõi välja kaks põhimõtet, millest on juhina lähtunud ja mis on aidanud tal juhtimiskeskkonda kujundada: “Esiteks iga mees maksab oma vead ise kinni. See on ärieetika kontseptsioon, mille järgi ma ei tee midagi, mille osas tunnen, et see pole eetiline. Teiseks: tohib eksida. Aga eksida võivad vaid need, kes oma eksimusi julgevad tunnistada. Kes oma vigu ei tunnista, need ei õpi. Kui inimesel ei ole lubatud eksida, ei saa talle ka ülesandeid delegeerida, ei saa anda edasi kohustusi ega vastutust.”

Autor: Tea Taruste