BCS Itera: klient ei saa sageli aru, et suur IT-projekt on tegelikult muudatuste projekt

On ka juhtunud, et live'i mineku päeval helistab ettevõtte juht, et mu inimesed võtsid kõik haiguslehe, lisas ta.

Kliendid ei saa sageli aru, et suured ja mahukad IT-projektid ei olegi tegelikult pelgalt IT-projektid, vaid muudatuste projektid. Tehnoloogia on see, mille kaudu saab ettevõttes hakata midagi teistmoodi tegema ja see mõjutab vähemal või suuremal määral kõiki töötajaid.

Olgu see siis 10, 100 või 500 tuhat eurot – see raha investeeritakse mingisuguse konkreetse suure muudatuse eesmärgil. See muudatus omakorda koosneb väiksematest muudatustest.

Ootame ettepanekuid nii finants-, ostu-, müügi-, turundusosakonnalt – mida te tahate hakata teistmoodi tegema? Mis aitaks teil olla parem, kiirem, konkurentsivõimelisem? Ühelt poolt on see sisendiks kliendi juhtkonnale endale ja teiselt poolt ka meile kui IT-partnerile.

Aitame küll, meil on täitsa eraldi töötoa formaat suuremate ettevõtete jaoks. Me tahame, et ühe laua taga on nii otsustajad kui ka kõik võtmekasutajad. Võtmekasutajateks nimetame osakonnajuhte, kes oma valdkonnas otsuseid vastu võtavad.

Esimese töögrupi teema ongi muudatuste juhtimine. Püüame aru saada, kas juhtkond on ühel meelel, kas keskastme juhid on "samal lehel" ja ühisel arusaamal, mida me tegema hakkame.

Tegin ise ühele kliendile hiljuti sellise töötoa. Esimene küsimus, mida ma alati küsin: mis projekt meil pihta hakkab? Alati on inimesi, kes päris täpselt ei tea, mis teekonna me ette võtame ja tihtilugu ka sõnastatakse see erinevalt.

Edasi lähme juba detailideni – miks seda vaja on, kas seda vaja on, kas sa oled poolt või vastu? Oma praktikas oleme näinud, et kui mõni keskastme juht on vastu, siis on kogu osakonda tema selja tagant raske kaasata.

Lisaks anname kliendile kätte kommunikatsiooniplaani, kus on kirjas, mida nad peaksid igakuiselt või kvartaalselt tegema, et meeskond oleks uue lahenduse kasutusele võtmise ajal "kaasas". Mõnikord on näha, et probleem on päris suur, meeskond ei tule kaasa. Sel juhul oleme kaasanud mõne partneri, siis juba selle valdkonna professionaalid.

On ka juhtunud, et go-live'i päeval, kui vana süsteem stepslist välja tõmmatakse, helistab ettevõtte juht, et kuulge, mu inimesed võtsid kollektiivselt haiguslehe! Piltlikult öeldes vihikute pealt mindi üle täiesti paberivabale süsteemile ja inimestele oli jäetud selgitamata, miks tehakse selline meeletu muutus.

Lihtne oleks muidugi vastalised välja vahetada, see oleks selline klassikaline vana kooli juhi lähenemine.

Tegelikult püüame aru saada, miks inimesed on vastu, kas selle taga on mingi hirm, teadmatus, võib-olla ka esialgu suurem töökoormus. Inimene küsib ju igal juhul, et kuidas see mu igapäevaelu mõjutab, kuidas ma hakkama saan. Rohi selle vastu on selgitamine, miks see on hea ettevõttele, miks see on töötajatele pikas perspektiivis hea.

Utreeritud näide oleks see: teil läheb esialgu raskemaks, sest te peate rohkem andmeid sisestama, et me saaks paremini analüüsida. Aga see kõik on selleks, et ettevõte oleks konkurentsivõimelisem ja me suudaksime tänu parematele tulemustele teile paremat palka maksta.

Vaja on selgitada mida me tegema hakkame, milline on ajakava, miks me seda tegema hakkame. Kui inimesed on kogu aeg selles infoväljas sees, siis saab piltlikult öeldes lõpuks ikka konna ära keeta, keerad natuke jälle temperatuuri juurde ja inimesed lepivad sellega.

Suured ettevõtted teevad tihti selle vea, et muudatuste sõnumid pannakse kommunikatsioonijuhi ülesandeks. Aga sel juhul on see nagu turundussõnum, mitte juhtimise sõnum ja inimesed ei lepi sellega.