Kuidas juhiks saades uue rolliga toime tulla?

Lukki sõnul on uue juhi jaoks kõige drastilisem rolli muutus ise „Uueks juhiks saab üldiselt spetsialist, kes on oma alal tubli tulemust näidanud. See muutus, et varem tegid asju ise ära ja nüüd pead hakkama suunama oma fookust meeskonnale ja inimestele, kes teeks asju ära, on raske. Kõige raskem on spetsialist rollist lahti laskmine“.

„Esimene samm on teadvustamine, et ma pole enam spetsialist ja pean hakkama tulemusi saavutama läbi inimeste,“ ütleb Lukk. Tema sõnul kurdavad paljud juhid, mitte ainult noored, vaid ka juba kogenumad, et nad on halvad delegeerijad. „Juhid kipuvad ise meeskonnaliikmete tööd ära tegema. Miks? Esiteks võib olla selle taga usk, et nad teevad ise asju paremini, vahel lihtsalt meeldib juhile mõni ülesanne rohkem ja ta tahab seda ise teha. Kolmandaks on usalduse puudus, kardetakse, et töötaja ei saa hakkama.“

Sellisel moel kuhjab juht endale märkamatult ülesandeid ja upubki lõpuks nendesse. „Kõige pealt tuleks teha üldse selgeks, mis asi see delegeerimine on, seda mõistetakse sageli valesti. Päris delegeerimine on see, kui juht usaldab mõne enda ülesande koos sellega kaasneva vastutusega oma meeskonna liikmele.“

Paljude juhtide puhul ei olegi küsimus delegeerimises, vaid juht peaks hoopis analüüsima, kuhu tema aeg kaob ja andma töötajatele nende ülesanded tagasi. „Minu poole pöördus kord üks müügijuht, kellega arutasime delegeerimise teemat ja meie vestluse lõpuks sai ta aru, et on märkamatult võtnud enda kanda suurklientidele pakkumiste tegemise ja on sellega ära võtnud oma töötajate ülesanded.“

Lukk leiab, et juhi rollis peab oskama lahti lasta ning töötajatele vastutust anda. See võib tuua ootamatuid tulemusi, aga vabastada ka üllatavalt palju juhi aega.

„Teine asi, mis väga sageli juhi rolliga kaasneb, on mure ajapuuduse üle.“ Kuigi juhid hakkavad otsima abi ajajuhtimise koolitustelt, näitab Ivari kogemus, et asi ei ole sugugi ajapuuduses, vaid prioriteetide seadmises, sest uues rollis kiputakse end pisiasjadesse kaotama.

„Üks parimaid viise on kaardistada kõik, millega juht tegeleb. Soovitan oma koolitustel tavaliselt juhtidel võtta üks nädal, mille jooksul nad panevad väga täpselt kirja kõik, mida nad teevad ja kui palju aega sellele kulub,“ selle käigus selgub väga palju tegevusi, millega juht ise ei peaks tegelema.

„Olen tavaliselt soovitanud neil peale kaardistamist panna kirja 5 kõige olulisemat asja, mida nad tahavad saavutada ja vaata, millised ülesanded nende eesmärkideni viivad“.

Ivari sõnul tuleks ühtlasi ka lahti lasta uskumusest, et aega on vähe ja midagi ei jõua teha, see uskumus hoiab inimesi ainult tagasi.

„Emotsionaalne intelligentsus on muidugi midagi, mida uus juht ei õpi kuu või paariga, see teadmine tuleb läbi kogemuste ja võtab aastaid.“ Ivar usub, et emotsionaalset intelligentsust on võimalik õppida ja endas pidevalt arendada, selleks on hulgaliselt raamatuid ja koolitusi, aga lisaks võiks jälgida mõnd head juhti ja vaadata, kuidas tema oma inimestega suhtleb.

Tema kogemus näitab, et inimesed avavad ennast siis, kui nad tunnevad, et neid päriselt kuulatakse, mis tõttu on inimeste juhtimise üheks olulisemaks võtmesõnaks hoolimine, „sa pead päriselt oma inimeste käekäigu vastu huvi tundma ja mõtlema, mida saaksid sina teha, et sinu inimestel läheks paremini“.

Muidugi ei piisa pelgalt kuulamisest, kuuldule tuleb ka reageerida. Kui näiteks töötaja ütleb, et ta tunneb end mingis vallas ebakindlalt, siis tuleb selle probleemiga tegelda ja talle need oskuseid anda või leida tema kompetentsile sobivad ülesanded. „See on juhtimise juures vast kõige keerulisem – võtta mingi projekt, jagada see etappideks ja anda õigetele inimestele õiged ülesanded.“