Vaino muudatustest Elisas: ärikliendile oleme loomas uut äri

Me teeme telekomi ja IT äri ehk ühenduste äri, pakume mobiil- ja andmesidet ning hakkame juurde pakkuma ka IT-lahendusi. Suures pildis kutsume seda IT+C äriks (IT+C = IT + connectivity), mis tähendab, et andmeühenduste kõrvale asume jõuliselt pakkuma IT-lahendusi. See annab võimaluse luua täiesti uue strateegilise suuna konkurentsitihedasse telekomiärisse, mis on pidevate regulatsioonide mõju all ning kus rivaliteeti tõstavad suured investeeringud tehnoloogiasse. Marginaalid telekomiäris langevad, kuid mahud kasvavad ja ka investeeringuid tuleb ikkagi pidevalt ja samas suurusjärgus edasi teha.

Elisa emaettevõte on Euroopa mõistes ettevõte, mis kasvab ja eelkõige tänu sellele, et Soomes sisenesime IT ärisse juba mitmeid aastaid tagasi. Soomes on Elisa täna ärikliendi segmendis number üks ja näiteks Telia on kohal number kolm. Põhjuseks on see, et Elisa keskendub IT ärile ja digitaliseerimisele.

Elisa OY ostiski Santa Monica Networksi (SMN) just seetõttu, et laiendada kompetentsi ja tugevdada IT kompetentse.

Eestis on Telia turul väga tugev tegija just seetõttu, et nad on varem IT ärisse sisenenud ja näiteks Mikrolink`i ja veel teiste ettevõtete ostmisega kasvatanud omale hea turuosa.

Olukord on täiesti erinev Soome ja Eesti turgudel. Soomes on Elisa number üks kõikides segmentides ja pakub väga laial skaalal era- ja äriklienditeenuseid. Eestis on Elisa seni IT-teenuseid äriklientidele pakkunud väga väikeses mahus. Telia on siin turul see, kes pakub väga laia IT toodete ja teenuste skaalat äriklientidele ehk kogu teenusspektrit. Elisal on seni olnud ainult mõned üksikud tooted ning oleme terviklikku ärikliendi toodete ja teenuste portfelli alles loomas.

Täna pakub Elisa Eestis peamiselt telekomiteenuseid ehk siis mobiil-, andmeside- ja fiksühendust. SMN'i ostiski Elisa seepärast, et olime keskendunud suurfirmadele lahenduste pakkumisele. Santa Monicas on olemas teadmine, millised lahendused sobivad suurfirmadele, kuidas neid teenindada ja neile teenuseid müüa. Samu teadmisi saame laiendada nüüd Elisa suurklientidele ja standardiseerida vastavad teenused. Lisaks hakkame neid teenuseid skaleerima ka väiksematele ettevõtetele.

Me teame, kuidas aidata väiksemaid ettevõtteid digitaliseerimise protsessis. Suures pildis on meie eesmärgiks on kokku põimida kahe ettevõtte – Elisa ja Santa Monica - võimekus ja teadmised.

Suhtun lugupidamisega Telia tegevustesse – nad on teinud tarku otsuseid, sihipäraselt tegutsenud ja saavutanud väga hea turuosa. Meil on vaja palju pingutada, et neile järele jõuda, kuid teisena tulijana on alati hea pakkuda väljakutseid. Teisena tulija pingutab rohkem. Pikema aja ehk 3-4 aasta strateegia ongi turuosa oluline kasvatamine ning kindlasti hakkame konkurentsi pakkuma uutes segmentides ja valdkondades.

Kahe aastaga on Elisa ettevõttena tõesti väga palju muutunud ja arenenud. See kõik on võimalikuks saanud tänu Starmani ja SMN äride ostmisele ja sealt tuleneva potentsiaali ära kasutamisele. Tänu ühinemistele on Elisa telekomiteenustele lisandunud väga suured teenussegmendid eesotsas TV ning IT– ja võrgulahendustega.

Elisa ja Starmani puhul oli tegemist kahe väga suure, juba pikka aega turul olnud ettevõttega. Need brändid ühildati kiirelt ja tugevalt, sest turuanalüüsid näitasid, et kliendile on selgem ja arusaadavam koondumine ühe brändi alla. Ilmselgelt oleks ka ettevõttele kahe brändi paralleelselt jooksutamine kulukam olnud ja seega otsustati jääda ühe brändi – Elisa – juurde.

Santa Monica Networksil on oma tugev kuvand ja oma tugev bränd ning nüüd hakkame ka Elisa ärikliendi poole neid kahte brändi kokku liitma ja tekib üks ühine uus bränd, aga see võtab aega. Kui vaatamegi täna Elisat ärikliendi vaatest, siis selle brändi üles ehitamine alles algab.

Oleme usaldusväärne partner, teeme asjad ära ja teeme need tehnoloogiliselt hästi. SMN äri on olnud suurfirmade ja -klientide äri. Loetelusse kuuluvad pangad, operaatorid, sh ka Telia, kõik suuremad riigiasutused (alustades SMITist, RIKist), kõik suuremad IT asutused ja erasektori kliendid. SMN ärimudeliks oligi tegelemine TOP firmadega.

SMN on üsna pika ajalooga ettevõte, mis rajati 1989. aastal Soomes ning mis laienes 1992. aastal Eestisse. Aastal 2003 ostsid Eesti omanikud ettevõtte Rootsi omanikelt välja ja sellel hetkel oli äri Eestis ja Leedus, millele järgnes laienemine Lätti ja Soome. Kasvasime 72 miljoni eurose aastakäibega ettevõtteks, paarikümnelt töötajalt 175 töötajani ja olime käivitanud edukalt Soome ja Baltikumi ärid. Ärimudel nägi ette, et pakume lahendusi suurfirmadele ja esindame Eestis suuri tehnoloogia ettevõtteid – Cisco, Juniper, HP, F5 jt meie regioonis. See oli minu jaoks väga põnev aeg, kui esimestel aastatel kasvatasime käivet kordades – see oli suur hüpe nii organisatsiooni kui ka äri ja inimeste võtmes.

SMN omanikel oli ettevõtte osas kaks plaani: kas müüa ettevõte või teha üks suurem arenguhüpe, mis oleks tähendanud laienemist teistesse riikidesse või muudesse valdkondadesse. Omanikud otsustasid ettevõtte müüa ning müügiprotsess toimus nii nagu alati. Elisa tegi korraliku pakkumise Eesti ja Soome äride osas ning Läti ja Leedu ärid jätkasid finantsinvestoriga.

Ühinemiste osas on toimunud kaks erinevat protsessi: ühinemine Starmaniga ja SMN-ga. Viimase puhul on tegemist pehme integratsiooniga, kus jätkati eraldiseisvate üksustena ja säilitati mõlemad brändid. Integratsiooni ja koostööd edendame järk-järgult, tänaseks oleme ühendanud SMN müügi- ja Elisa suurkliendi osakonnad ning teeme koostööd teenuste, klientide ja projektide raames. Lõpliku liitumise plaani pole veel paigas. Oleme rääkinud, et kolime kokku siis, kui tuleb Elisa uus maja ning oleme arvestanud, et ligikaudu 4-5 aasta jooksul jõuame organisatsioonina integreeruda.

Ühinemine iseenesest oli huvitav protsess ning tõi selgelt välja inimeste mured ja hirmud. Sellises protsessis vajavad inimesed eelkõige visiooni, milline on suur pilt ja kuidas nemad selle pilti asetuvad ehk mida see nende jaoks tähendab. Oluline oli inimestele jagada infot ja vahel ka ausalt tõdeda, et mõnele küsimusele veel vastust ei ole.

Protsessi alustasime inforuumi loomisega, kus sees oli muudatuste ajaplaan, kommunikeerisime seda ja andsime aega ja ruumi arvamuste kujundamiseks. Ühinemine on läinud minu arvates väga hästi. Loomulikult saab alati paremini minna ja väiksemaid probleeme kerkib alati esile. Juhtidena panime sinna palju aega.

Ühinemise ajal tunnetasin, kuivõrd erinev võib olla teemade võimendumine. Ehk just arusaam sellest, mis on murekoht juhi ja mis töötaja vaatest. Juhi jaoks väikesed mured kujunesid töötaja jaoks suureks ning juhi vaatest suured asjad polnud töötaja jaoks niivõrd olulised.

Kogu ühinemise protsess on ka näidanud, et arvamused ja eelarvamused teise ettevõtte osas murduvad hetkel, kui saadakse käima ühised koostööprojektid. Sel hetkel tekivad usaldus ja teadmised teise organisatsiooni osas. Integratsioon tekib kõige kiiremini, kui leitakse klientidest ja inimestest lähtuv koostöö erinevates projektides. Juhtidel omakorda on oluline jälgida, et muudatuste ajakava kõrvale tekib ühtne inforuum ja piisavalt aega vabadeks aruteludeks ning tagasisideks.

Kuna Elisa ja Santa Monica ühinemise osas oleme teinud pehmet integratsiooni, siis visioon ja esimene muudatuste ajakava said läbitud poole aastaga ning jätkame protsessiga. Alustasime ühisürituste läbiviimisega, tutvustasime organisatsioone, viisime inimesi kokku, defineerisime ära ühised koostöökohad. Ühinemiste puhul ongi kõige raskem, kui on kaks väga tugeva kultuuriga organisatsiooni ja hakata neid kokku panema. Selle juures on keerukas suunata inimeste mõttemaailma. Õppimise eesmärgil jaoks panin iga tööpäeva lõpus kirja, mis päeva jooksul juhtus ja millised protsessid toimusid. See oli protsessi jälgimise ja mõistmise kohaselt oluline. Teist sellist võimalust ühinemist „õppida“ võib olla ei tule.

Santa Monicas me ei koondanud ühtegi inimest. Tegevusalad on niivõrd erinevad, et töökohtade dubleerimist ei olnud. Kui vaadata Elisa ja Starmani juhtkonna taset, siis seal oli tööde kattuvust ja osa tippjuhte koondati. Ettevõtte poolt vaadatuna on loomulikult kahju kui head inimesed lahkuvad, sest on teadmiste kadu, mida kohati võib-olla raske asendada.

SMN poolt oli inimeste suurimaks mureks ettevõtte olemasoleva identiteedi kadumine. Selleks, et olla edukas, tuleb üles ehitada tugev ettevõtte kultuur ja Santa Monica oli seda tehtud pikalt. Oht või mure, et see kaob, oligi vahest kõige suurem hirm. Teisalt tunti hirmu suure ettevõtte Elisa suhtumise, võimaliku bürokraatia ja info liikumise osas. Ühinemise ajal tunnevad kõik töötajad samu hirme, mis saab minu tööst, kus ma istuma hakkan, mis saab töölepingust, kes on minu juht edaspidi - kõik need pisiasjad olid inimeste jaoks väga olulised. Kuid ühe lausega kokku võtta, siis suuremas pildis kardeti oma näo ja kultuuri kadumist.

SMN inimesed jätkavad töötamist endises asukohas Ülemiste City`s, Elisa peakontor omakorda on jätkuvalt Sõpruse puiesteel. Otsustasimegi jätkata kahes asukohas ning pigem on see suurem väljakutse juhtidele kui tiimiliikmetele. Inspiratsiooni selles osas sain oma Soome juhilt, kes ütles, et aga milles probleem, minul on tiim neljas linnas. Seepeale hakkasingi mõtlema, et kas peamegi koos olema. See on arengu ja edu võti kui tiimid on hajutatud. Kogu tulevik liigub suunda, kus pole kindlat töökohta, asukohta, oleme mobiilsed, liigume ringi, töötame maailma erinevatest paikadest. Sain aru, et see on arengu jaoks hea, kui loome töökultuuri, kus on sees palju paindlikkust ja mobiilsust ning harjutame ka tiimi mõistes töötamist nii, et meil on erinevad asukohad ja viisid hea töötulemuse tagamiseks.

See selgus arutelu käigus. Santa Monicas oleme väga palju panustanud heasse töökeskkonda, sest tippspetsialistid peavad ülioluliseks oma töökeskkonda, kollektiivi ja tehnoloogilisi lahendusi. Võimalik asukoha muutus oli seotud ka sellega, et kolides kaob natuke ka identiteet, sest füüsiline ruum on osa töökultuurist.

Oleme otsustanud ajavahemiku, millal soovime tööruume uuendada, kuid konkreetsete asukohtade osas pole kindlaid otsuseid veel tehtud.

Pikas perspektiivis on suunaks erinevad üksused ühte majja kokku tuua. Seoses Starmani ja Santa Monica ostuga on Elisa kasv olnud meeletu. Viimaste aastatega on ettevõtte töötajate arv kasvanud kolmesajalt tuhandeni. Uus maja annab võimaluse luua uuenenud kultuur.

Uudsed tööviisid, mida Elisa on juba mitu aastat juurutanud, eeldavad segu avatud kontorist, mobiilsetest töökohtadest ja vaiksetest nurkadest. Mobiilne töökoht tähendab seda, et töökeskkond on digitaalne, võimekusega jagada faile, suhelda videokonverentsi teel, kommunikatsioon toimib jätkuvalt ning kõik see, mis on töö jaoks vajalik on ühes keskkonnas koos. Avatud kontoril on palju miinuseid ja ka palju eeliseid.

Oleme see ülemineku põlvkond, kes on hakanud tehnoloogiat kasutama selle tekkimise ajastul, mistõttu me tegelikult ei oska arvuteid, mobiiltelefone õigesti kasutada. Õige oleks vaadata, kuidas tänapäeva noored neid kasutavad. Näiteks ei kasuta nad meili, vaid suhtlevad kõik välksõnumitega. Nende jaoks on see nonstop kommunikatsioon. Nad suhtlevad kogu aeg, kui nad on online’s ja kui nad ei ole ühenduses võrguga, siis nad ei suhtle – see on väga aktsepteeritud. Nad ei alusta ega lõpeta suhtlust, suhtlus on kogu aeg olemas. Nad ei tervita ega ütle head aega, kui suhtluse lõpetavad. Mitte ebaviisakusest, vaid selleks, et suhtlus oleks kiirem. Peaksime õppima „lumehelbekestelt“, kuidas ellu jääda tehnoloogiliselt kiiresti arenevas maailmas.

Kõige olulisem on tegeleda inimestega, neid tuleb kaasata muudatuste protsessi. Inimesed on kogu asja võti.

Oluline on anda inimestele visioon ehk suur pilt ning selgitada, kuhu asetub inimese selles suures pildis ning mis on tema roll. Inimesed tahavad minna visiooniga kaasa, olla selles protsessis ja teada mis on nende roll.

Päris alguses tegimegi juhtimises vea, et me ei suutnud selgitada inimestele suuremat pilti. Juhtidena olime läinud juba protsessi sisse, hüppasime visioonist üle, sest meie endi jaoks oli see selge. Ja kui siis inimesed hakkasid küsima küsimusi, saime aru, et olime liikunud liiga kiiresti edasi.

Õppetund oli ka see, et enda otsest ülemust usaldatakse rohkem, tema juttu usutakse rohkem ja kaugemal oleva inimese juttu suhtutakse reservatsiooniga. Santa Monicas käisid rääkimas Elisa suured juhid Soomest, mina rääkisin sama juttu ja lõpuks ikka luges kõige rohkem see, kui oma otsene juht oli kogu selle jutu üle korranud.

Santa Monica poole pealt oleme kogu aeg olnud paindlikud ja teinud strateegia muudatusi ning ümberkujundamist. See oli ka minu jaoks üllatus, et inimesed muutusid murelikuks tuleviku suhtes. Arvasin, et muudatused on meie organisatsioonile omane, kuid tuli välja, et suured muutused ja omaniku vahetus on inimeste jaoks siiski raskemad. Eriti just mure oma identiteedi ja kultuuri kaotamine pärast.

IT+C ehk IT portfelli loomine andmeühenduste teenuste kõrvale ning nende lahenduste aktiivne pakkumine klientidele. See tähendab meile väga palju tööd. Oleme loomas Elisas uut äri, tunne on nagu looks uut firmat. Teame, et peame seda tegema hästi, suurelt ja edukalt. Näen, et see motiveerib minu inimesi ja annab neile võimaluse areneda.

Meie eesmärgiks on ärikliendisegmendis oluliselt kasvada. SMN on täna nr 1 võrgu- ja turvalahenduste pakkuja. Oleme väga tugevad erinevates IT lahendustes ja Elisa omakorda telekomiühenduste pakkumisel. Neid kahte teenussegmenti kokku liites saame oma turuosa oluliselt kasvatada.