Odavam ja mõistlikum on investeerida töödisaini, kui otsida uusi töötajaid

Esinete konverentsil ettekandega ’Design your work’ ehk „Disaini oma tööd“. Kuidas saab tööd disainida? Mis on töödisain?

Disain on millegi kujundamine nii, et see inimesele soovitud kogemust pakuks. Disainida võib pilti, telefoni kasutajaliidest, mängu ja palju muud. Disain on igal pool. Ka poes puuvilju valides on keegi tõenäoliselt mõelnud sellele, kuidas valgus täpselt banaanide peale langema peaks, et nad võimalikult ahvatlevad välja näeks - see on ka disain. Kui me asju teadlikult ei disaini, siis kujuneb kogemus juhuslikult ja pigem mitte selliseks, nagu tahaksime.

Tööd, täpsemini seda kogemust, mille töötaja töö tegemisest saab, on võimalik samamoodi disainida, kuid teadlikult tehakse seda harva. Selles mõttes on töö nagu halvasti disainitud mäng. Kuid iga tööd saab paremaks disainida, kujundades töökeskkonda, protsesse ja kultuuri nii, et töö oleks inimese jaoks äge ja haarav kogemus. Selles mõttes on töödisain inimkeskne juhtimismeetod, mis optimeerib protsessi asemel inimese kogemust protsessist. Lõpuks on see ka oskus, mida igale töötajale õpetada saab, et ta ise oma tööelamust iga päev kujundada saaks. 

Miks töödisain on vajalik? Millest on tekkinud vajadus töödisaini järgi? Miks see on oluline just IKT-sektoris tegutsevatele ettevõtetele?  

Mõelge kui ebaefektiivne see on, et inimesed teevad 8 tundi päevas asja, mida nad sageli hea meelega ei teeks. Kas nende sooritus on siis hea? See on absurdne, et meil on juhte, kes arvavad, et "töö peabki raske olema" või "enne töö, siis lõbu". Pole ühtegi põhjust, miks see peaks nii olema. Vastupidi, selline mõtlemine on ettevõttele suisa kahjulik. Töö ei ole iseenesest igav või iseenesest stressi tekitav. Töö on lihtsalt enamasti halvasti disainitud.

Kui rääkida konkreetselt ärilisest dimensioonist, siis on palju põhjusi, miks töödisaini kasutada. Hea tööelamus suurendab töötajate produktiivsust, vähendab läbipõlemise ohtu, vähendab tööjõuvoolavust ning mõjusid on veel - neid uuringuid on lademetes tehtud. Selles mõttes on töödisain üks vahend ettevõtte konkurentsivõime parandamiseks. Eriti IKT-s on tööelamusse investeerimise tasuvus potentsiaalselt väga suur, sest konkurents tööjõule on tohutu. Kui palju läheb ettevõttele maksma ühe hea arendaja lahkumine või uue enda juurde meelitamine? Need ei ole väikesed summad. Kuid kui inimesel on ettevõttes äge töötada, ning seda on võimalik tagada väikese osaga sellest summast, mis oleks kulunud tema asendamisele, siis see on ettevõtte jaoks väga mõistlik. Kes ei tahaks, et tema töötajad tuleksid hommikul teotahtest pakatavana tööle ja läheks õhtul ära selle mõttega, et tahaks homme jälle tööle tulla, sest seal on lihtsalt nii äge?

Töödisainist rääkides kasutate mõistet tööelamus ja selle mõõtmine. Mis see on ja  kuidas seda on võimalik mõõta? 

Täna püüab keskmine ettevõte mõõta tööelamust rahulolu tasandil. Seal on mitu probleemi, millest peamine on see, et enamasti ei teata, kui suur rahulolu on hea ja mida see rahulolu üldse ennustab. Meie kasutame teaduslikke mudeleid, mille põhjal on võimalik ka ennustusi teha. Näiteks võib mõõta sellist nähtust nagu haaratus. Haaratus (ingl engagement) on positiivne meelelaad, mis püsib töö suhtes pikema aja jooksul. Haaratud töötaja on energiline, pühendunud ja keskendunud. Töö on tema jaoks nauditav. Uuringud üle maailma on näidanud, et haaratud töötaja teeb  paremini tööd ning toob ettevõttele rohkem sisse, on proaktiivne ja motiveeritud, kogeb vähem stressi ja läbipõlemist, läheb väiksema tõenäosusega ära, õpib rohkem ning avaldab organisatsioonile tervikuna positiivset mõju. Ainult rahulolu ei pruugi selliseid tulemusi tagada, seega on mõtet haaratusse eraldi investeerida.

Haaratus on instrument, mille abil saab töötajate tööelamust mõõta kõigest viie minutiga. Mõõtsime hiljuti Eestis 12 000 inimese haaratust 9 väitega, mis puudutasid töötajate energilisust, pühendumist ja keskendumist, ning leidsime, et kõige kõrgemal tasemel kogeb seda kuni iga kümnes töötaja. Ka meie uuring näitas, et vähemhaaratud inimesed on näiteks rohkem avatud uutele tööpakkumistele ning alla keskmise haaratud inimesed ei pea oma ettevõtte käekäiku nii oluliseks.  

Täpsema diagnostika jaoks oleme välja töötanud mudeli, mis mõõdab tööelamust seitsmes erinevas faktoris, näiteks kui palju inimene keskendub, kas töö pakub piisavalt suurt väljakutset ja kas tööl on võimalik piisavalt õppida. Selle abil on võimalik öelda, kus on tööelamuse puudujäägid. Ühtlasi on meil beetaversioon igapäevamõõdikust, mille abil on võimalik igapäevaselt umbes 10 sekundilise interaktsiooni käigus tööelamus registreerida. Juhil on siis vaade inimest tööelamusest ülesande, tiimi või osakonna lõikes iga päeva kohta. Neid mõõdikuid tuleb veel, see on alles algus. Lõpuks on võimalik tööelamust tõenäoliselt ka passiivselt mõõta, näiteks nutikella ja füsioloogiliste näitajate alusel. Juht saab siis operatiivsemalt probleemidele reageerida ja ei pea ootama kuus kuud järgmise rahuloluküsitluseni. See võimaldab juhtimisotsuseid probleemide lahendamiseks teha palju kiiremini.

Milliseid näiteid oskate tuua töödisaini kasutamisest? Milliseid lahendusi on kasutatud ning millised on tulemused?

Meil on palju näiteid, kuidas ettevõtted on kasutanud erinevaid töödisaini meetodeid. Tihti sünnivad meetodid rätseplahendustena ning loova protsessi käigus, need võivad olla rohkem või vähem ilmselged. Hästi ilmselge näide on avatud kontor, mis on hea tööelamuse jaoks väga halb, sest takistab keskendumist. Keskendumise soodustamiseks kannavad töötajad kõrvaklappe. Kui töötajal on klapid peas, siis ei tohi teda segada. See on töödisain, mis suurendab selgelt töötajate produktiivsust. Teistsugune näide, meilidele vastates või midagi muud rutiinset tehes mõõdab töötaja sooritusele kulunud aega ja püüab teha asja kiiremini, aga vähemalt sama kvaliteetselt. Selliseid võtteid kasutatakse palju, sest need suurendavad produktiivsust ja tekitavad nauditavat väljakutset. Üks teine huvitav võte on mõelda tööülesannete keerukusest nagu mängu level-itest ning tagada, et iga töötaja saaks kogu aeg level-itel edasi liikuda, et töö igavaks ei muutu. Nii mõeldes võib juht avastada, et ta tipparendaja on aasta aega samal level-il igavlenud ning plaanib seetõttu ära minna. Need on väga lihtsad näited.

Kui julgustada inimesi ise oma ülesandeid disainima, siis mõeldakse välja täiesti uskumatuid asju: kes jutustab endale lugusid või kujutab igavaid asju tehes mingit naljakat filmi ette, kellel on mängud tüütute koosolekute efektiivsemaks pidamiseks või konfliktide ennetamiseks. Me tegime endale mängu ettevõtte nime suurte vaidlusteta vahetamiseks. Keskmises ettevõttes on meie kogemuse järgi umbes 10% töötajatest, kes selliseid asju intuitiivselt teevad, teistele peab seda õpetama, aga see ei ole väga raske. Tavaliselt suudab üks tiim juba 3-tunnise koolituse käigus neid lahendusi genereerida.

Mida tehakse töödisaini puhul teisiti? Kuidas see eristub teistest motiveerimise võimalustest?

Erinevus töödisaini ja muude "motivaatorite" vahel on lihtne. Materiaalsed motivaatorid ei muuda tööd iseenesest. Pange tähele, et neid nimetatakse eriti ingliskeelses kultuuriruumis "kompensatsiooniks". Mida see tähendab? "Anna andeks, et sa pead nii nõmedat tööd tegema, siin on sulle kompensatsioon"? Tegelikult me teame juba ammu, et materiaalne motiveerimine on väga ebaefektiivne, aga kui sa oled kord juba boonuseid jagama hakanud, siis on raske neid ära võtta. Töödisain seevastu on tõenduspõhine viis muuta tööd iseenesest, et puhtalt töö tegemine motiveeriv oleks. Erinevus tavamõtlemisest algab sellest, kas sa mõtled juhina, et inimesi peab tööle sundima või tahavad inimesed üldiselt väljakutsuvat tööd hea meelega teha. Võime ka öelda, et töödisain käivitab sisemist motivatsiooni, "motivatsioonipaketid" aga välimist. See ei tähenda, et inimestele ei peaks väärilist tasu maksma. Lihtsalt tuleb aru saada, et raha eest ei ole võimalik osta maksimaalset sooritust ja pühendumust. Selleks on teised meetodid. Lisaks on töödisain iteratiivne. Lahendusi tuleb läbi aja testida ja kalibreerida, pakkuda erinevatele töötajatele erinevaid lähenemisi. Motivatsioonipaketid on aga rohkem staatilised ja standardiseeritud - see paindumatus teeb aga erinevate indiviidide motiveerimise veel keerulisemaks.

Kui levinud töödisain maailmas, kui levinud Eestis? Kas see on levinud ka IKT-sektoris? Kui paljud ettevõtted on sellest huvitatud?

Sellisel kujul nagu meie töödisaini labor VIVIC seda teeb - st tõenduspõhiselt, süstemaatiliselt ning inimkeskselt - ei ole ma maailmas veel ühtegi sarnast näidet leidnud. Kindlasti kasutavad mitmed ettevõtted rohkemal või vähemal määral neid põhimõtteid ning elemente - vooteooria, haaratus, disainimõtlemine, mängustamine - aga see ei ole võrreldav sellega, kui terviklikult näiteks agiilne või teised kaasaegsed juhtimismeetodid levinud on. Seega on töödisain meie käsitluses Eesti innovatsioon. Me pole töödisaini laborina veel aastatki tegutsenud, kuid meie tööle annab juba tunnustust asjaolu, et üks maailma juhtivaid organisatsioonipsühholooge Arnold Bakker otsustas meiega kampa lüüa, meiega oma meetodeid jagada ning töödisaini arendamisel kaasa aidata.

Ettevõtete huviga on aga nii, et kuigi Eestis juhtidel üldiselt töödisaini jutu peale silmad särama lähevad, siis ei taha enamik olla esimeste seas, kes selle eest maksavad. Seda vaatamata asjaolule, et meie lahenduste tõendusbaas on näiteks oluliselt tugevam kui keskmise ettevõtte rahuloluküsitlustel, millele kulutatakse raha ja aega, kuid mille tulemusi ei osata sageli isegi tõlgendada. IKT on selles mõttes eriti imelik sektor, et konkurents tööjõule on suur, aga juhtimises kasutatakse sageli lausa anti-töödisaini, luues avatud kontoreid ja kasutades muid meetodeid, mis ettevõttele tegelikult kahjulikud on. Tehakse asju, mida kõik teised teevad või mida ollakse harjunud tegema. Aga eks iga selline nõrkus on ettevõtte konkurentide võimalus midagi teisiti teha ning paremad töötajad endale napsata. Töödisain on tõenäoliselt juhtimise paratamatu järgmine tase.